[NEW] การแก้ปัญหาและตัดสินใจ Solve Problem ประเภทของการตัดสินใจ | การตัดสินครั้งสุดท้าย – Australia.xemloibaihat

การแก้ปัญหาและตัดสินใจ

ในการทำงาน สิ่งที่ผู้บริหารหลีกเลี่ยงไม่ได้คือ การเผชิญกับปัญหาที่ต้องตัดสินใจแก้ไข จุดบอดของการแก้ปัญหาคือ การที่มองปัญหาไม่รอบคอบ ค้นหาปัญหาไม่เจอ รีบตัดสินใจแก้ไปด้วยสำนึกที่มีอยู่ส่งผลให้ผิดพลาดได้ และต้องมาแก้ปัญหาใหม่ ที่เกิดขึ้นอีกต่อไปไม่สิ้นสุด ดังนั้น กระบวนการแก้ปัญหาจึงจำเป็นต้องอาศัยมุมมองที่ละเอียด รอบคอบและอิงอยู่บนหลักการด้วย

กระบวนการแก้ปัญหาและตัดสินใจประกอบด้วย

1. การวิเคราะห์และระบุปัญหาจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ปัญหาอาจมองเห็นได้ชัดและไม่ชัดเจน การพิจารณาให้มองว่าอะไรต้องแก้ไข หรือ ควรจะแก้ไข มากน้อย แค่ไหนนั่นคือสิ่งที่ต้องจัดการ หากเปรียบเทียบกับ”อริยสัจ 4″ ก็คือ อะไร คือ “ทุกข์” ซึ่งหมายถึงปัญหานั่นเอง

2. การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อเท็จจริงที่เกี่ยวข้องในขั้นนี้ต้องอาศัยการรวบรวมข้อเท็จจริงให้ได้มากที่สุด เพื่อนำมาค้นหา สาเหตุของปัญหา ซึ่งก็คือ “สมุทัย”ในความหมายของอริยสัจ

• การรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้อง

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการแก้ปัญหาใดๆคือการรวบรวมข้อมูลที่ครบถ้วนสมบูรณ์บางคนพอ เห็นปัญหาก็สรุปเลย แบบ Jump conclusion โดยไม่มีการวิเคราะห์ข้อมูลให้ถี่ถ้วน ส่งผลให้เกิดปัญหาใหม่อีกไม่สิ้นสุด ข้อมูลที่สมบูรณ์หมายถึง เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นตามความเป็นจริง เรียกว่า “ภาวะวิสัย” (Objective evidence) ไม่ใช่จากการปรุงแต่งใส่ไข่ด้วยอารมณ์ซึ่งมักพบบ่อยๆเรียกว่า “สักวิสัย”(Subjective evidence)

• การวิเคราะห์ข้อมูล

นำข้อมูลทั้งหมดมาแยกเป็นประเด็น โดยวิเคราะห์เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในมุมมองของ รูปธรรม
คือสิ่งที่สัมผัสได้หรือ “อาการ”(Symptoms) และนามธรรม คือปัจจัยที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังที่ไม่ได้ปรากฏให้เราได้เห็น หรือ “ต้นเหตุ”( Cause) ซึ่งทุกปัญหาที่เกิดขึ้นล้วนมาจากความไม่เป็นไปตามที่ควรเป็น หรือความต้องการของมนุษย์

• การค้นหาเหตุของปัญหา

การทบทวน “อาการ” และ “ต้นเหตุ” ว่าสอดคล้องกันหรือไม่ โดยมองหลายๆมุมที่เป็นไปได้ ขั้นตอนนี้ควรทำในรูปแบบระดมสมอง เพื่อให้ได้ทุมมองที่หลากหลาย และการระบุปัญหาที่ สามารถครอบคลุมการแก้ไขให้เบ็ดเสร็จ

• การสรุปประเด็นของปัญหาและสาเหตุที่แท้จริง

เมื่อระบุปัญหาได้แล้ว นำมารวบรวมเป็นประเด็นต่างๆที่เกี่ยวข้อง ในขั้นตอนนี้เราจะเริ่มมองเห็น
แนวทางในการแก้ปัญหาได้แล้ว

1. การพัฒนาทางเลือก ได้แก่การมองหาแนวทางที่จะแก้ปัญหา ก็คือ “นิโรธ” ของอริยสัจ นั่นเอง สร้างทางเลือกหลายๆทาง เอาประเด็นปัญหา ที่เป็นไปได้ ทั้งหมดมา หาคำตอบ และระดมแนวทางแก้ปัญหาโดยสร้างคำตอบออกมาหลายๆแนวทางที่เป็นไปได้ โดยการสร้าง Decision treeเพื่อให้เห็นหลายๆแนวทางแล้วเลือกแนวทางที่ดีที่สุด

2.การประเมินทางเลือกเปรียบได้กับ “มรรค” หนทางแห่งการดับทุกข์ หรือ ปัญหา ในอริยสัจ ทบทวนทางเลือก วิเคราะห์ความเสี่ยงนำแต่ละคำตอบมาวิเคราะห์ความเสี่ยงที่มีความเป็นไปได้ที่อาจเบี่ยงเบนผลลัพธ์

3. เลือกวิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดทำการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ให้ผลดีและครอบคลุมการแก้ปัญหามากที่สุด กำหนดผู้รับผิดชอบ ขั้นตอนทรัพยากรที่ใช้

4. วิเคราะห์ผลที่ตามมาของการตัดสินใจโดยทำแบบทดสอบเหมือนจริง( Simulation)

5. การดำเนินการของการตัดสินใจ

ปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรมการตัดสินใจ

1. การรับรู้ภาพพจน์ (Stereotyping) คือการรับรู้และมีความโน้มเอียงในการยอมรับภาพพจน์ของบุคคลทำให้มีผลต่อการตัดสินใจ (BIAS)ทั้งด้านบวก และด้านลบ

2. การรับรู้ในทางบวก(Halo Effect) คือการรับรู้ในด้านบวกหรือด้านลบของบุคคลใดบุคคลหนึ่งมานานแล้ว ยอมให้คุณลักษณะ อย่างใดอย่างหนึ่ง มาบดบังอีกคุณลักษณะหนึ่ง เช่น ทำดีมาทั้งปี พอทำผิด

มีข้อบกพร่องก็มองข้ามไม่นำมาเป็นปัจจัยการตัดสินใจ หรือตรงกันข้าม ทำไม่ดีมาทั้งปี ทำดีแค่สามเดือนก่อนประเมินผู้ประเมินมองแต่ความดี ไม่เอาสิ่งไม่ดีมาเป็นปัจจัยในการประเมิน

ทฤษฎีเกม(Game Theory) กับการตัดสินใจ
ทฤษฎีนี้พยายามจะคาดคะเนว่าบุคคลมีเหตุผลอย่างไรที่จะตัดสินใจ ภายใต้สถานการณ์ของการแข่งขันหรือเพื่อการอยู่รอดบนความสญเสีย ผลประโยชน์น้อยที่สุด เป็นทฤษฎีที่ DR. NASH ได้รับรางวัลโนเบิลไพรซ์และถูกนำมาประยุกต์กับ เศรษฐศาสตร์ การทหาร การแข่งขันในธุรกิจทั่วไป

ทฤษฎีนี้กล่าวถึงการตัดสินใจของบุคคลภายใต้สถานการณ์ที่แข่งขันชิงดี และบีบขั้นโดยที่ไม่ทราบความคิด ของอีกฝ่ายหนึ่ง แต่ต้องอาศัยพิจารณาถึงเงื่อนไขที่กำหนดผลลัพธ์ในแต่ละสถานการที่ต้องตัดสินใจ ดังนั้น ต่างฝ่ายต่างต้องเลือกทางที่สูญเสียน้อยที่สุด ซึ่งอาจไม่ใช่หนทางที่ได้ประโยชน์สูงสุดก็ได้ เช่น เกมนักโทษ (Prisoner dilemma)

นักโทษสองคนร่วมทำผิดถูกจับแยกขัง เงื่อนไขการตัดสินคือ
1. ถ้าคนใดรับสารภาพและปรักปรำอีกคน เขาจะได้ลดโทษ
2. ถ้าคนหนึ่งสารภาพ อีกคนปฏิเสธ คนสารภาพจะได้อิสระ คนปฏิเสธจะได้รับโทษสูงสุด
3. ถ้าทั้งสองคนสารภาพ จะได้ลดโทษแต่ไม่ได้ปล่อยอิสระ
4. ถ้าทั้งสองปฏิเสธ แต่ละคนจะได้รับโทษน้อยที่สุดเพราะขาดหลักฐาน

ภายใต้สถานการณ์ดังกล่าว ถ้าทั้งคู่ร่วมมือสัญญากันหนักแน่น น่าจะเลือกปฏิเสธทั้งคู่ แต่ว่าถ้าอีกฝ่ายเกิดสารภาพตนก็จะได้รับโทษสูงสุด ปัญหาอยู่ที่ว่า “จะไว้ใจอีกคนได้อย่างไร?”ทำให้ข้อที่4 ซึ่งดีที่สุดก็ไม่มีใครเลือก และมักไปเลือกข้อที่ 3 ซึ่งเป็นลักษณะของ Win-Win ในยุคสงครามเย็นระหว่างรัสเซียและอเมริกาก็เช่นกัน มีการสะสมอาวุธนิวเคลีย กันโดยการขู่กันไปมา หากใครใช้ก่อนก็จะตอบโต้ทันทีความเสียหายก็จะเกิดขึ้นทั้งสองฝ่ายอย่างเลี่ยงไม่ได้ ในที่สุด ทั้งคู่ก็เลือกวิธีลดอาวุธทั้งคู่

น.พ.สมชัย ตั้งพร้อมพันธ์
Document Source: ksbrhospital.com

ประเภทของการตัดสินใจ

ประเภทของการตัดสินใจมี 3 ประเภท ได้แก่

1. การตัดสินใจแบบโครงสร้าง(Structure) บางครั้งเรียกว่าแบบกำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว(programmed) เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นประจำ จึงมีมาตรฐานในการตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหาอยู่แล้ว โดยวิธีการในการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดจะถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน ตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้ เช่น การหาระดับสินค้าคงคลังที่เหมาะสม หรือการเลือกกลยุทธ์ในการลงทุนที่เหมาะสมที่สุด เมื่อมีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดค่าใช้จ่ายต่ำที่สุดหรือเพื่อให้เกิดกำไรสูงสุด การตัดสินใจแบบนี้จึงมักใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์(Mathematical Model) หรือศาสตร์ทางด้านวิทยาการการจัดการ(Management Science) หรือการวิจัยดำเนินงาน(Operation Research) เข้ามาใช้ โดยในบางครั้งอาจนำระบบสนับสนุนการตัดสินใจและระบบผู้เชี่ยวชาญเข้ามาใช้ร่วมด้วย
ตัวอย่างของการตัดสินใจแบบโครงสร้าง ได้แก่ การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับสินค้าคงคลัง จะต้องสั่งของเข้า(Order Entry)ครั้งละเท่าไร เมื่อใด การวิเคราะห์งบประมาณ(Budget Analysis)ที่ต้องใช้ในการจัดการต่างๆ การตัดสินใจเรื่องการลงทุน จะลงทุนอะไร ที่ตั้งโกดังเก็บสินค้า(Warehouse Location)ควรตั้งที่ไหน, ระบบการจัดส่ง/การจำหน่าย(Distribution System)ควรเป็นอย่างไร เป็นต้น
2. การตัดสินใจแบบไม่เป็นโครงสร้าง(Unstructure) บางครั้งเรียกว่า แบบไม่เคยกำหนดล่วงหน้ามาก่อน (Nonprogrammed) เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาซึ่งมีรูปแบบไม่ชัดเจนหรือมีความซับซ้อน จึงไม่มีแนวทางในการแก้ปัญหาแน่นอน เป็นปัญหาที่ไม่มีการระบุวิธีแก้ไว้อย่างชัดเจนว่าต้องทำอะไรบ้าง การตัดสินใจกับปัญหาลักษณะนี้ จะไม่มีเครื่องมืออะไรมาช่วย มักเป็นปัญหาของผู้บริหารระดับสูง ต้องใช้สัญชาตญาณ ประสบการณ์ และความรู้ของผู้บริหารในการตัดสินใจ
ตัวอย่างของการตัดสินใจแบบไม่เป็นโครงสร้าง เช่น การวางแผนการบริการใหม่, การว่าจ้างผู้บริหารใหม่เพิ่ม หรือการเลือกกลุ่มของโครงงานวิจัยและพัฒนาเพื่อนำไปใช้ในปีหน้า
3. การตัดสินใจแบบกึ่งโครงสร้าง (Semistructure) เป็นการตัดสินใจแบผสมระหว่างแบบโครงสร้างและแบบไม่เป็นโครงสร้าง คือบางส่วนสามารถตัดสินใจแบบโครงสร้างได้ แต่บางส่วนไม่สามารถทำได้ โดยปัญหาแบบกึ่งโครงสร้างนี้ จะใช้วิธีแก้ปัญหาแบบมาตรฐานและการพิจารณาโดยมนุษย์รวมเข้าไว้ด้วยกัน คือมีลักษณะเป็นกึ่งโครงสร้าง แต่มีความซับซ้อนมากขึ้น ขั้นตอนจึงไม่ชัดเจนว่า จะมีขั้นตอนอย่างไร ปัญหาบางส่วนเขียนเป็นแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ได้ แต่ปัญหาบางส่วนไม่สามารถเขียนออกมาในรูปของแบบจำลองได้
ตัวอย่างการตัดสินใจแบบกึ่งโครงสร้าง เช่น การทำสัญญาทางการค้า, การกำหนดงบประมาณทางการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์

ขบวนการในการตัดสินใจและการสร้างตัวแบบ

การตัดสินใจ คือ ขบวนการในการเลือก ทางเลือกในการปฏิบัติ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ ซึ่งในปัจจุบันทุกองค์กรต่างก็ต้องทำการตัดสินใจทั้งสิ้น โดยในการดำเนินงานภายในองค์กรต่างก็ต้องเผชิญปัญหาต่างๆ มากมาย ในการแก้ปัญหาเหล่านั้นต้องคำนึงถึงความเป็นไปได้ และตัวแปรต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งในการแก้ปัญหานั้นอาจมีวิธีที่เป็นไปได้หลายทาง จึงจำเป็นต้องทำการตัดสินใจเลือกทางเลือกในการแก้ปัญหาที่เหมาะสม หรือเพื่อให้เป็น ไปตามวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ได้วางไว้มากที่สุด

จากที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้ว่าการตัดสินใจนั้นเป็นขบวนการหนึ่งในการแก้ปัญหา โดยขบวนการในการ แก้ปัญหานั้นประกอบด้วย

1. การกำหนดปัญหา (Intelligent Phase) เป็นขั้นตอนในการกำหนดหรือนิยามปัญหาที่เกิดขึ้น
2. การออกแบบ (Design Phase) เป็นขั้นตอนในการสร้างตัวแบบเพื่อแทนตัวระบบจริง ตั้งสมมติฐานและเขียนความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรทั้งหมด กำหนดเงื่อนไขแบบต่างๆ และทำการพัฒนาทางเลือกต่างๆ ขึ้น
3. การเลือก (Choice Phase) เป็นขั้นตอนในการเลือกชุดของทางเลือกที่จะนำมาใช้ในการแก้ปัญหา และ ทำการทดลองกับทางเลือกนั้นก่อน และเลือกทางที่สมเหตุสมผลที่สุด
4. การนำไปปฏิบัติ (Implementation Phase) เป็นขั้นตอนในการนำทางเลือกที่เลือกไว้มาปฏิบัติจริงเพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น
5. การตรวจสอบ (Monitoring Phase) เป็นขั้นตอนที่ผู้ตัดสินใจทำการประเมินผลของทางเลือกที่นำมาใช้ในการแก้ปัญหา

ขบวนการในการตัดสินใจ เกิดขึ้นในระหว่างขั้นตอนการกำหนดปัญหา การออกแบบทางแก้ปัญหา การเลือกทางแก้ปัญหา ไปจนถึงขั้นตอนในการนำทางเลือกนั้นไปปฏิบัติจริง ซึ่งขบวนการในการตัดสินใจเหล่านี้สามารถเกิดขึ้นได้หลายๆ ครั้งเพื่อปรับให้เข้ากับผลลัพธ์ที่ต้องการ รูปที่ 1 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างขบวนการในการตัดสินใจ และการแก้ปัญหา

ขบวนการในการตัดสินใจ

จากที่กล่าวข้างต้น ขบวนการในการตัดสินใจ ได้แก่ Intelligence, Design, Choice, Implementation ซึ่งจะกล่าวถึงรายละเอียดของแต่ละขบวนการ ดังต่อไปนี้
1. การกำหนดปัญหา (Intelligent Phase)
เป็นขั้นตอนในการพิจารณาว่า ระบบงานมีปัญหาหรือโอกาสในการปรับปรุงองค์การได้หรือไม่ เป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ โดยทำการกำหนดขอบเขตของระบบ และกำหนดให้ได้ว่า มีตัวแปรอะไรที่เกี่ยวข้องบ้าง และนิยามปัญหาหรือโอกาสขึ้น โดยในขั้นตอนนี้จะประกอบด้วย

1.1 การค้นหาปัญหา เริ่มจากการระบุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ และพิจารณาว่าระบบงานที่มีอยู่สามารถบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้หรือไม่ และดำเนินการหาข้อมูลเพื่อหาปัญหาที่มีอยู่, ระบุอาการของปัญหา, พิจารณาถึงความสำคัญของปัญหานั้นๆ และจึงนิยามปัญหาขึ้นมา โดยการสังเกตว่ามีปัญหาเกิดขึ้นในองค์กรสามารถสังเกตและวิเคราะห์ได้จาก ระดับความสามารถในการผลิต(productivity) ขององค์กรว่ามีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร

1.2 การแบ่งประเภทของปัญหา หมายถึง การจัดปัญหาให้อยู่ในประเภทที่สามารถนิยามได้ โดยดูจากระดับความเป็นโครงสร้างของปัญหา ได้แก่

– ปัญหาที่เคยเกิดขึ้นมาแล้ว (Programmed Problems) เป็นปัญหาแบบมีโครงสร้าง ซึ่งเกิดขึ้นบ่อยๆ เกิดขึ้นเป็นประจำ มีตัวแบบมาตรฐานในการแก้ปัญหาได้ เช่น การจัดตารางพนักงานรายสัปดาห์, การหาการหมุนเวียนของเงินสดรายเดือน, การเลือกระดับสินค้าคงคลังของวัสดุใดๆ
– ปัญหาที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน (Nonprogrammed Problems) เป็นปัญหาแบบไม่มีโครงสร้าง เป็นปัญหาที่แปลก ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน หรือ ไม่เกิดขึ้นบ่อยนัก เช่น การตัดสินใจเข้าถือสิทธิ์หรือรวมบริษัท, การทำโครงงานพัฒนาและวิจัย, การปรับรูปแบบองค์การใหม่, การเปิดมหาวิทยาลัยใหม่

1.3 การแตกย่อยปัญหาให้เล็กลง ได้แก่ การแตกย่อยปัญหาที่ยุ่งยากซับซ้อนออกเป็นปัญหาย่อยๆ เพราะการแก้ปัญหาย่อยทำได้ง่ายกว่าการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนทีเดียวทั้งหมด

1.4 การหาเจ้าของหรือที่มาของปัญหา ได้แก่การพิจารณาว่าปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นปัญหาของใคร ใครมีหน้าที่ในการแก้ปัญหานี้ และองค์การสามารถแก้ปัญหานี้ได้หรือไม่ ตัวอย่างเช่นปัญหาอัตราดอกเบี้ยสูง เป็นปัญหา รัฐบาลที่ต้องแก้ไข บริษัทส่วนมากไม่สามารถทำอะไรกับปัญหาที่นี้ได้ ดังนั้นปัญหาที่บริษัทควรจะคำนึงถึงก็คือ จะต้อง ดำเนินการอย่างไรภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีอัตราดอกเบี้ยสูงนี้ เพราะอัตราดอกเบี้ยเป็นปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้โดยตัวบริษัทเอง

2. การออกแบบ (Design Phase)
ในขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการสร้าง พัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกในการปฏิบัติที่เป็นไปได้ รวมทั้งการทดสอบและประเมินทางแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น โดยในการสร้างตัวแบบนั้น จะทำการแปลงปัญหาให้อยู่ในรูปตัวแบบเชิงปริมาณ หรือตัวแบบทางคณิตศาสตร์ ได้แก่การกำหนดตัวแปร และสร้างสมการเพื่ออธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร

ตัวแปรในตัวแบบเชิงปริมาณ
– ตัวแปรผลลัพธ์ (Result Variables) ตัวแปรเหล่านี้มีผลต่อระดับของประสิทธิผลของระบบ เป็นตัวบ่งชี้ว่าระบบบรรลุเป้าหมายได้ดีแค่ไหน ตัวแปรนี้เป็นตัวแปรไม่อิสระ(Dependent variables) ซึ่งหมายถึงค่าของตัวแปรจะขึ้นอยู่กับค่าของตัวแปรอื่นๆ
– ตัวแปรตัดสินใจ (Decision Variables) ใช้อธิบายถึงทางเลือกในการปฏิบัติต่างๆ ค่าของตัวแปรนี้ถูกกำหนดโดยผู้ทำการตัดสินใจ เช่น ในปัญหาการลงทุนพันธบัตรที่ใช้ลงทุน จัดเป็นตัวแปรตัดสินใจในปัญหา การจัดตารางเวลา ตัวแปรตัดสินใจ คือบุคคล เวลา และตารางเวลา เป็นต้น
– ตัวแปรที่ไม่สามารถควบคุมได้ (Uncontrollable Variables หรือ Parameters) เป็นปัจจัยที่มีผลกับตัวแปรผลลัพธ์ แต่ผู้ตัดสินใจไม่สามารถควบคุมได้ ปัจจัยเหล่านี้อาจมีค่าคงที่ซึ่งเรียกว่าพารามิเตอร์ หรืออาจเป็นค่าที่เปลี่ยนแปลงได้ ตัวอย่างเช่น อัตราดอกเบี้ย อัตราภาษี อัตราค่าสาธารณูปโภค ซึ่งปัจจัยส่วนใหญ่เหล่านี้จัดเป็นตัวแปรที่ไม่สามารถควบคุมได้ เพราะถูกกำหนดโดยสภาพแวดล้อมรอบๆตัวผู้ตัดสินใจ บางครั้งผู้ตัดสินใจอาจจำกัดค่าตัวแปรบางตัวเหล่านี้ไว้ เรียกว่าข้อจำกัด (constraint) ของปัญหา
– ตัวแปรผลลัพธ์ระหว่างกลาง (Intermediate Result Variables) เป็นผลลัพธ์ที่เกิดระหว่างการปฏิบัติเพื่อให้ได้ผลลัพธ์จริงๆ ตัวอย่าง เช่น เงินเดือนพนักงานเป็นตัวแปรตัดสินใจ ซึ่งเป็นตัวกำหนดความพอใจของพนักงาน(ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างกลาง) ซึ่งเป็นตัวกำหนดระดับของผลงาน (productivity) ระดับของผลงานที่ได้นี้จัดเป็นผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการ

การเลือกลักษณะของตัวแบบ
ตัวแบบที่ใช้ในการเลือกมีหลายแบบ เช่น ตัวแบบที่จะให้ผลลัพธ์เป็นทางแก้ปัญหาที่ดีที่สุด หรือตัวแบบที่จะให้ทางแก้ปัญหาที่ดีเพียงพอแต่ไม่ดีที่สุด หรือตัวแบบที่ให้ทางแก้ปัญหาที่สามารถนำไปใช้ได้ดีแต่อาจจะไม่ดีที่สุด ซึ่งแบ่งออกเป็นตัวแบบลักษณะต่างๆ ดังนี้

1.ตัวแบบเชิงมาตรฐาน
เป็นตัวแบบที่ให้ทางเลือกที่ดีที่สุดในจำนวนทางเลือกที่มีทั้งหมด โดยการหาทางเลือกที่ดีที่สุด ทำได้โดยพิจารณาจากทางเลือกทั้งหมดและพิสูจน์ให้ได้ว่าทางที่เลือกนั้นเป็นทางที่ดีที่สุด ขบวนการนี้เรียกว่าการหาคำตอบที่เหมาะสมที่สุด (Optimization) ซึ่งตัวแบบลักษณะนี้ ได้แก่ การโปรแกรมเชิงเส้น (Linear programming), ตัวแบบเครือข่ายในการวางแผนและจัดตารางเวลา(Network models for planning and scheduling), การโปรแกรมแบบไม่เชิงเส้น (Nonlinear programming), ตัวแบบสินค้าคงคลัง(Inventory model), ตัวแบบปัญหาการขนส่ง(Transportation Problem)

การหาคำตอบที่เหมาะสมที่สุดในส่วนย่อย
ในการหาคำตอบที่เหมาะสมที่สุดนั้น ผู้ตัดสินใจจะต้องพิจารณาถึงผลกระทบของแต่ละทางเลือกที่มีต่อองค์การทั้งหมด เพราะการตัดสินใจในส่วนหนึ่งอาจมีผลต่อส่วนอื่นๆได้ แต่การทำเช่นนั้นมีความยุ่งยาก เสียค่าใช้จ่ายสูง และใช้เวลาในการวิเคราะห์มาก ในทางปฏิบัติจึงทำการกำหนดขอบเขตระบบให้แคบลง และพิจารณาหาคำตอบที่เหมาะสมที่สุดเฉพาะส่วนนั้นๆ ถึงแม้การทำเช่นนี้จะไม่ดีนัก แต่ก็ช่วยให้สามารถวิเคราะห์ระบบได้อย่างคร่าวๆ โดยไม่เสียเวลากับรายละเอียดปลีกย่อย จากนั้นจึงพิจารณาส่วนที่เหลือว่ามีผลกระทบอย่างไร ถ้าไม่มีผลเสียตามมาทางแก้ปัญหานั้นก็สามารถนำมาใช้ได้

2.ตัวแบบเชิงบรรยาย
เป็นตัวแบบใช้ในการติดตามผลของการปฏิบัติตามทางเลือกต่างๆ ที่มีข้อกำหนดของส่วนนำเข้าและการประมวลผลแตกต่างกัน โดยจะทำการพิจารณาจากผลที่ได้จากแต่ละทางเลือกจากกลุ่มของทางเลือกที่กำหนดไว้(แทนที่จะเป็นจากทางเลือกทั้งหมด) จึงไม่สามารถรับประกันได้ว่า ทางเลือกที่ถูกเลือกนี้จะเป็นทางเลือกที่ดีที่สุด แต่ผลที่ได้จะเป็นทางเลือกที่ “น่าพอใจ” จากกลุ่มทางเลือกที่กำหนดไว้เท่านั้น ตัวอย่าง เช่น การจำลองเหตุการณ์ (Simulation)

ผลที่ดีเพียงพอหรือผลตามความพอใจ
ตัวแบบในลักษณะนี้ผู้ตัดสินใจจะกำหนดเป้าหมายหรือระดับความต้องการของประสิทธิภาพไว้ และทำการ ค้นหาทางเลือกที่ตรงกับระดับที่กำหนดไว้ วิธีนี้จึงไม่ต้องใช้เวลามาก และไม่จำเป็นต้องเสียค่าใช้จ่ายมากๆ ในการหา ข้อมูลเพื่อให้ได้ทางเลือกที่ดีที่สุดมา

การพัฒนาทางเลือก
จัดเป็นส่วนที่สำคัญในขบวนการสร้างตัวแบบ ได้แก่การค้นหาและการสร้างทางเลือกต่างๆขึ้น ซึ่งทางเลือกต่างๆ ที่สร้างขึ้นจะขึ้นอยู่กับข้อมูลและค่าใช้จ่ายในการหาข้อมูล ประกอบกับความเชี่ยวชาญในปัญหานั้นๆ ขั้นตอนนี้จึงใช้ทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายค่อนข้างมาก และจัดเป็นส่วนที่เป็นทางการน้อยที่สุดในขบวนการแก้ปัญหา

การคาดเดาผลลัพธ์ของแต่ละทางเลือก

การประเมินและเปรียบเทียบทางเลือกแต่ละทาง จำเป็นต้องคาดเดาผลลัพธ์ที่จะเกิดของแต่ละทางเลือกได้ โดยสถานการณ์การตัดสินใจมักจะแบ่งได้ตามระดับข้อมูลที่ผู้ตัดสินใจมี ได้แก่

1. การตัดสินใจภายใต้ความแน่นอน (Decision Making Under Certainty)
จะถูกสมมติว่ามีข้อมูลอยู่สมบูรณ์ เพื่อที่ผู้ตัดสินใจทราบว่าสภาวะแวดล้อมจะเกิดขึ้นอย่างไร (Deterministic Environment) ในกรณีนี้ผู้ตัดสินใจจะถูกมองเสมือนเป็นผู้คาดเดาอนาคตที่เก่งมาก การตัดสินใจแบบนี้มักเกิดขึ้นกับปัญหาที่เป็นโครงสร้างที่เกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาสั้นๆ

2. การตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง (Decision Making Under Risk หรือ Risk Analysis)
การตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง (Probabilistic หรือ Stochastic Decision situation) ผู้ตัดสินใจต้องพิจารณาผลลัพธ์ที่เป็นไปได้หลายๆ แบบที่เป็นไปได้ของแต่ละทางเลือก โดยที่ไม่ทราบว่าจะเกิดเหตุการณ์ใดขึ้นแน่นอน แต่มีข้อมูลเพียงพอที่จะประมาณค่าความน่าจะเป็นที่จะเกิดเหตุการณ์ใดๆ ขึ้น ผู้ตัดสินใจจึงสามารถประเมินระดับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับแต่ละทางเลือกได้ เรียกว่าการวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis) ซึ่งจะทำการคำนวณค่าคาดหวังของแต่ละทางเลือก และเลือกทางเลือกที่มีค่าคาดหวังของผลกำไรสูงที่สุด (Maximize Expected Profit) หรือเลือกทางเลือกที่มีค่าคาดหวังของการสูญเสียต่ำที่สุด (Minimize Expected Losses) หรือใช้เครื่องมือที่เรียกว่าต้นไม้การตัดสินใจ (Decision Tree) เข้ามาช่วยในการตัดสินใจได้

3. การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน (Decision Making Under Uncertainty)
ผู้ตัดสินใจไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะประมาณค่าความน่าจะเป็นในการเกิดเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ต่างๆได้ การตัดสินใจแบบนี้จึงทำได้ยาก การสร้างตัวแบบภายใต้สถานการณ์นี้จะขึ้นอยู่กับวิธีการในการประเมินความเสี่ยงของผู้ตัดสินใจ ซึ่งเกณฑ์การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอนที่สำคัญได้แก่

3.1 เกณฑ์มากมากที่สุด(Maximax Criterion) เป็นเกณฑ์ของคนมองโลกในแง่ดี (Optimistic Criterion) โดยผู้ตัดสินใจจะทำการเลือกทางเลือกที่ให้ผลตอบแทน (Payoff) ที่มากที่สุดในทางเลือกแต่ละทาง และเลือกทางเลือกที่มีค่าตอบแทนมากที่สุดจากทางเลือกทั้งหมด

3.2 เกณฑ์น้อยมากที่สุด(Maximin Criterion) เป็นเกณฑ์ของคนมองโลกในแง่ร้าย (Pessimistic Criterion) โดยผู้ตัดสินใจจะทำการเลือกทางเลือกที่ให้ผลตอบแทน (Payoff) ที่น้อยที่สุดในทางเลือกแต่ละทาง และเลือกทางเลือกที่มีค่าตอบแทนมากที่สุดจากทางเลือกทั้งหมด

3.3 เกณฑ์ค่าเสียโอกาสมากน้อยที่สุด (Minimax Regret Criterion) ผู้ตัดสินใจจะทำการเลือกทางเลือกที่ให้ค่าเสียโอกาสมากที่สุดในทางเลือกแต่ละทาง และเลือกทางเลือกที่มีค่าเสียโอกาสน้อยที่สุดจากทางเลือกทั้งหมด

3.4 เกณฑ์การใช้หลักของความเป็นจริง (Criterion of Realism) เป็นเกณฑ์ที่อยู่ระหว่างเกณฑ์มากมากที่สุด และเกณฑ์น้อยมากที่สุด การใช้เกณฑ์แบบนี้จะต้องทำการกำหนดค่าสัมประสิทธิ์ของการมองโลกในแง่ดี (Coefficient of Optimism) ซึ่งจะแทนด้วยสัญลักษณ์ ต ซึ่งค่าของ ต นี้จะอยู่ระหว่าง 0-1 ถ้า ต มีค่าเป็น 1 หมายถึงผู้ตัดสินใจมองโลกในแง่ดีมาก ถ้าค่า ต มีค่าเป็น 0 แสดงว่าผู้ตัดสินใจเป็นผู้มองโลกในแง่ร้ายมาก เมื่อกำหนดค่า ต ได้แล้ว จะทำการคำนวณหาค่าน้ำหนักของผลตอบแทนของแต่ละทางเลือกจากสูตร
น้ำหนักของผลตอบแทน=ต(ผลตอบแทนสูงสุด)+(1-ต) (ผลตอบแทนต่ำสุด)
เมื่อคำนวณค่าน้ำหนักของผลตอบแทนจากแต่ละทางเลือกได้แล้ว จะเลือกทางเลือกที่ให้ ค่าน้ำหนักของผลตอบแทนมากที่สุดจากทางเลือกทั้งหมด

การวัดค่าผลลัพธ์
ค่าของทางเลือกหรือความเหมาะสมของทางเลือก ตัดสินได้จากการบรรลุเป้าหมาย บางครั้งผลลัพธ์ถูกแสดงอยู่ในรูปของเป้าหมายโดยตรง เช่น กำไรเป็นผลลัพธ์ หรืออาจเป็นผลลัพธ์ในรูปของความพอใจของลูกค้า ระดับความภักดีของลูกค้าที่มีต่อสินค้า เป็นต้น

การสร้างสถานการณ์
เป็นการสมมติสภาพแวดล้อมของระบบใดระบบหนึ่งขึ้นในระยะเวลาที่กำหนด ใช้ในการอธิบายสถานการณ์การตัดสินใจที่กำลังพิจารณาอยู่ โดยสามารถอธิบายถึงผลของการตัดสินใจ ตัวแปรตัดสินใจและตัวแปรที่ไม่สามารถควบคุมได้ ที่เกี่ยวข้องกับตัวแบบได้ และผู้บริหารมักจะสร้างชุดของสถานการณ์ขึ้นเพื่อทำการวิเคราะห์ระบบ โดยนิยมใช้คอมพิวเตอร์ช่วยเพื่อความสะดวกและรวดเร็วในการจำลองเหตุการณ์ (Simulation) และการวิเคราะห์แบบเงื่อนไข(What-If analysis) ได้ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนระดับความต้องการในการเข้ารักษาในโรงพยาบาลซึ่งเป็นการสร้างสถานการณ์ใหม่ขึ้นมา แล้วทำการวัดระดับเงินที่หมุนเวียนในระบบโรงพยาบาลของแต่ละสถานการณ์

ในการตัดสินใจ สามารถสมมติสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นได้มากมาย แบ่งได้เป็น 3 ลักษณะ คือการสมมติ สถานการณ์แบบที่แย่ที่สุด (The Worst possible Scenario), การสมมติสถานการณ์แบบที่ดีที่สุด (The best possible Scenario) และการสมมติสถานการณ์แบบที่น่าจะเกิดขึ้นมากที่สุด (The most likely Scenario)

3. การเลือก (Choice Phase)

ขั้นตอนนี้ได้แก่การค้นหา การประเมินและการแนะนำทางแก้ปัญหาที่เหมาะสมของตัวแบบ โดยทางแก้ปัญหาหนึ่งๆของตัวแบบ ได้แก่การระบุชุดของค่าของตัวแปรตัดสินใจของทางเลือกที่ได้เลือกแล้วนั่นเอง ทางแก้ปัญหาที่ได้จากตัวแบบ จะให้คำแนะนำในการแก้ปัญหาของระบบ ซึ่งถ้าคำแนะนำนี้ถูกนำไปใช้งานได้จริงและสำเร็จผล จึงจะถือว่าปัญหาได้ถูกแก้ไขแล้ว

วิธีการค้นหา
ในขั้นตอนการเลือกจะเกี่ยวข้องกับการค้นหาทางปฏิบัติที่เหมาะสมในการแก้ปัญหา ซึ่งมีหลายวิธี ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ในการเลือก สำหรับตัวแบบเชิงมาตรฐาน (Normative Model) สามารถค้นหาทางเลือกโดยใช้วิธีเชิงวิเคราะห์(Analytical) หรือใช้วิธีการอ้างอย่างสมบูรณ์ (Complete Enumeration) ซึ่งหมายถึงการเปรียบเทียบทางเลือก ทั้งหมดกับทางเลือกทางหนึ่ง ส่วนตัวแบบเชิงบรรยาย (Descriptive Model) จะค้นหาโดยการเปรียบเทียบทางเลือก ที่มีอยู่จำกัด หรือค้นหาโดยใช้วิธีการเดา (Blindly) หรือใช้วิธีฮิวริสติก (Heuristics)

วิธีการเชิงวิเคราะห์ (Analytical Techniques) ใช้สูตรทางคณิตศาสตร์เข้ามาช่วยในการหาทางแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุด (optimal) โดยตรง หรือใช้วิธีการพยากรณ์ (Forecasting) ผลลัพธ์ที่จะได้รับ โดยวิธีการเชิงวิเคราะห์ นี้มักใช้กับการแก้ปัญหาที่เป็นโครงสร้าง มักใช้กับระดับการจัดการระดับกลาง (managerial control) หรือระดับ ปฏิบัติการ (operational) เช่นการจัดสรรทรัพยากร หรือการจัดการสินค้าคงคลัง

วิธีการค้นหาแบบเดา (Blind Search Approaches) เป็นการค้นหาซึ่งกำหนดเอาเอง ไม่เจาะจง ไม่มี กฎเกณฑ์และไม่มีคำแนะนำที่เฉพาะเจาะจง มีสองชนิดคือ

o การอ้างอย่างสมบูรณ์ (Complete Enumeration) จะพิจารณาทางเลือกทั้งหมด และหาทางแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุด
o การอ้างอย่างสมบูรณ์ (Incomplete Enumeration) จะพิจารณาทางเลือกเพียงบางส่วน ซึ่งทำจนกระทั่งพบทางแก้ปัญหาที่ดีเพียงพอ

วิธีนี้มีข้อจำกัดในทางปฏิบัติ คือเรื่องเวลาที่ใช้ และหน่วยเก็บข้อมูลของคอมพิวเตอร์ที่มีอยู่ จึงไม่นิยมใช้การค้นหาแบบนี้กับการแก้ปัญหาที่มีขนาดใหญ่

วิธีการค้นหาแบบฮิวริสติก (Heuristic Search Approaches) เป็นการค้นหาโดยพยายามหาหลักเกณฑ์เพื่อที่จะนำมาใช้ในขบวนการค้นหา และลดปริมาณการคำนวณให้น้อยลง ฮิวริสติก (Heuristic) เป็นกฏในการตัดสินใจที่พิจารณาว่าปัญหาหนึ่งๆ ควรจะถูกแก้อย่างไร โดยฮิวริสติกจะทำการวิเคราะห์ปัญหาอย่างมีระเบียบและเป็นขั้นตอน ซึ่งการค้นหาด้วยวิธีนี้จะถูกทำซ้ำๆ จนกระทั่งพบทางแก้ปัญหาที่น่าพอใจ ในทางปฏิบัติการค้นหาแบบนี้จะเร็วและ ถูกกว่าแบบเดา และทางแก้ปัญหาที่ได้จะใกล้เคียงทางแก้ที่ดีที่สุดมากกว่า

การประเมินทางเลือก
การประเมินทางเลือกที่ได้จะเป็นขั้นสุดท้าย ที่จะนำไปสู่ทางแก้ปัญหา ได้แก่ การประเมินในด้านของ จุดประสงค์ต่างๆ (Multiple Goals) ที่มีหลากหลายด้าน และประเมินในแง่ของความอ่อนไหวของผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นเมื่อค่าตัวแปรที่เกี่ยวข้องต่างๆเปลี่ยนแปลงไป (Sensitivity Analysis)

การประเมินในด้านของจุดประสงค์ที่หลากหลาย
การประเมินผลการวิเคราะห์การตัดสินใจด้านการจัดการ มีจุดประสงค์เพื่อที่จะ ประเมินว่าทางเลือกนั้น ครอบคลุมขอบเขตที่ต้องการมากที่สุดหรือไม่ บรรลุวัตถุประสงค์ได้มากน้อยแค่ไหน ซึ่งในการตัดสินใจปัญหาจริงๆ มักจะยากต่อการประเมินในแง่วัตถุประสงค์ เนื่องจากแต่ละระบบจริงๆ มีวัตถุประสงค์ที่ระบบต้องการมากมาย หลากหลาย ดังนั้นในการวิเคราะห์ทางเลือกจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์เพื่อให้สามารถเลือกทางที่ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้มากที่สุด โดยในตัวแบบเชิงปริมาณ อาจจำเป็นต้องแปลงปัญหาที่มีหลายๆ เป้าหมายให้อยู่ในรูปของปัญหาที่มีเป้าหมายเดียวก่อน จึงสามารถวัดประสิทธิผลได้ ก่อนที่จะทำการเปรียบเทียบผลขั้นสุดท้าย

การประเมินในแง่ของความอ่อนไหว
การวิเคราะห์ความอ่อนไหวนั้นผู้สร้างตัวแบบจะทำการคาดเดาและตั้งสมมติฐานของผลลัพธ์ที่ได้ โดยพิจารณาจากข้อมูลเข้าที่มีค่าต่างๆ เนื่องจากผลที่ได้จากตัวแบบจะขึ้นอยู่กับข้อมูลนำเข้าเหล่านี้ ทำให้เกิดความยืดหยุ่นและสามารถนำไปปรับปรุงใช้กับเงื่อนไขที่เปลี่ยนไป หรือกับความต้องการในสถานการณ์การตัดสินใจที่ต่างออกไปได้ และช่วยทำให้ผู้ตัดสินใจเข้าใจตัวแบบ และเข้าใจสถานการณ์ที่ถูกแทนด้วยตัวแบบนั้นได้ดีขึ้น ช่วยให้ผู้จัดการมีความ มั่นใจในการใส่ข้อมูลเข้าให้กับตัวแบบมากขึ้น สามารถใช้ตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับระบบ เช่น ผลของการเปลี่ยนแปลงตัวแปรภายนอกและพารามิเตอร์ ที่มีต่อตัวแปรผลลัพธ์ และยังช่วยทำให้เกิดความมั่นคง (Robustness)ในการตัดสินใจ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขเกิดขึ้น

การวิเคราะห์ความอ่อนไหว มี 2 ชนิดคือ
1. แบบอัตโนมัติ (Automatic) ใช้กับแบบจำลองเชิงปริมาณ เช่น การโปรแกรมเชิงเส้น (linear programming) โดยสามารถบอกช่วงค่าข้อมูลเข้าที่เป็นไปได้ ซึ่งไม่มีผลต่อทางแก้ปัญหานั้นๆ และในการวิเคราะห์แบบนี้จะจำกัดให้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างเดียวในหนึ่งครั้ง สามารถใช้ได้กับตัวแปรที่มีค่า แน่นอนเท่านั้น มีประสิทธิภาพสูงเพราะสามารถสร้างขอบเขตและข้อจำกัดได้เร็ว

2. แบบลองผิดลองถูก (Trial and Error) ผลที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงค่าตัวแปรใดๆ สามารถหาได้โดยใช้วิธีลองผิดลองถูก โดยการเปลี่ยน input บางตัว และแก้ปัญหาใหม่อีกครั้ง ทำซ้ำๆ จะได้ทางแก้ปัญหาที่ดีขึ้น มีสองรูปแบบคือ

2.1 การวิเคราะห์แบบเงื่อนไข (What-If Analysis) เป็นการวิเคราะห์ในลักษณะ “อะไรจะเกิดขึ้นกับทางแก้ปัญหา ถ้าค่าของตัวแปรเข้า,สมมติฐานหรือพารามิเตอร์เปลี่ยนแปลงไป” ผู้จัดการสามารถถามคำถามในลักษณะนี้กับตัวแบบคอมพิวเตอร์ และได้คำตอบออกมาอย่างรวดเร็วและสามารถถาม คำถามซ้ำๆ กันนั้น และเปลี่ยนค่าข้อมูลใดๆในคำถามได้ตามต้องการ โดยไม่ต้องอาศัยโปรแกรมเมอร์เลย
2.2 การวิเคราะห์ไปหาเป้าหมาย (Goal Seeking) เป็นการคำนวณปริมาณค่าข้อมูลเข้า (input) ที่ต้องการ เพื่อที่จะทำให้ได้ผลลัพธ์ระดับที่ต้องการ ตัวอย่าง เช่น การคำนวณหาจุดคุ้มทุนในการขายสินค้า

4. การนำไปปฏิบัติ (Implementation Phase)

เป็นขั้นตอนในการนำทางแก้ปัญหาที่ถูกเสนอนั้นไปปฏิบัติ หมายถึงการเริ่มทำสิ่งใหม่ๆ หรือการแนะนำให้มีการเปลี่ยนแปลงนั่นเอง หรือหมายถึง การนำคำแนะนำในการแก้ปัญหาที่ได้เลือกไว้ มาปฏิบัติกับระบบจริงนั่นเอง

เทคโนโลยีที่เข้ามาสนับสนุนในขบวนการตัดสินใจ

เทคโนโลยีที่สนับสนุนในขั้นตอนการระบุปัญหา (Intelligence Phase) ได้แก่

1. ระบบสารสนเทศเพื่อผู้บริหาร(Executive Information System : EIS) ช่วยในการติดตามดูข้อมูลจากแหล่งข้อมูลทั้งภายในและภายนอกได้อย่างต่อเนื่อง เพื่อหาโอกาสและปัญหาที่จะเกิดขึ้นได้ง่าย
2. ระบบสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจ(Decision Support System : DSS) ใช้ความสามารถของแบบจำลองในการทำการวิเคราะห์ปัญหาได้อย่างรวดเร็ว
3. ระบบผู้เชี่ยวชาญ(Expert System : ES) ช่วยพิจารณาธรรมชาติ, ลักษณะ, ความสำคัญของปัญหา และช่วยแนะนำวิธีการแก้ปัญหาที่เหมาะสม ช่วยแปลข้อมูลและวินิจฉัยปัญหา
4. ระบบสารสนเพื่อการจัดการ(Management Information System : MIS) ช่วยแง่ของการทำรายงานประจำวัน และรายงานเฉพาะกิจ ช่วยให้พบปัญหาได้ง่าย

เทคโนโลยีที่สนับสนุนในขั้นตอนการออกแบบ (Design Phase) ได้แก่

1. ระบบสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจ(Decision Support System : DSS) ใช้ตัวแบบช่วยในการสร้างทางเลือก,กำหนดเกณฑ์การตัดสินใจ(criteria) และระดับความสำคัญของทางเลือก และคาดเดาผลที่จะเกิด
2. ระบบผู้เชี่ยวชาญ(Expert System : ES) ใช้ในกรณีของการสร้างทางเลือกของปัญหาที่ซับซ้อน
3. ระบบสนับสนุนการตัดสินใจในระดับกลุ่มงาน(Group Decision Support System : GDSS) ช่วยในกรณีที่มีปัญหาที่ต้องมีการระดมสมองในการออกแบบทางเลือกต่างๆ

เทคโนโลยีที่สนับสนุนในขั้นตอนการเลือก (Choice Phase) ได้แก่

1. ระบบสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจ(Decision Support System : DSS)ช่วยโดย การใช้วิเคราะห์แบบเงื่อนไข (what-if) และการวิเคราะห์แบบไปหาเป้าหมาย (goal seeking)
2. ระบบผู้เชี่ยวชาญ(Expert System : ES) ถูกใช้ในการประเมินว่าทางแก้ปัญหาที่ได้ ตรงกับทางแก้ปัญหาที่ต้องการหรือไม่
3. ถ้าการตัดสินใจเกิดจากกลุ่มคน ต้องใช้ระบบสนับสนุนการตัดสินใจในระดับกลุ่มงานเข้ามาช่วย

เทคโนโลยีที่สนับสนุนในขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ (Implementation Phase) ได้แก่

1. ระบบสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจ(Decision Support System : DSS) ใช้ในการสื่อสาร,การอธิบาย และแสดงเหตุผลอันสมควรใน ด้านการตัดสินใจ ช่วยให้เห็นรายละเอียดของการวิเคราะห์และผลลัพธ์ได้ชัดเจนขึ้น
2. ระบบผู้เชี่ยวชาญ(Expert System : ES) ใช้ในการแนะนำระบบเมื่อเกิดปัญหาในการนำไปปฏิบัติขึ้น เช่น วิธีการจัดการเมื่อ เกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และช่วยในการฝึกอบรม ซึ่งทำให้การนำทางเลือกนั้นไปปฏิบัติทำได้ ราบรื่นขึ้น

การสร้างตัวแบบ
คุณลักษณะหลักของระบบสนับสนุนการตัดสินใจ จะประกอบด้วยตัวแบบ (Model) อย่างน้อยหนึ่งตัวแบบอยู่ในระบบ โดยเป็นตัวแบบที่ได้จากการวิเคราะห์ระบบจริงที่ต้องการทำการตัดสินใจ และทำการตัดสินใจและวิเคราะห์ผลการตัดสินใจจากตัวแบบนั้น ลักษณะของตัวแบบแบ่งออกเป็น

ตัวแบบเชิงขนาด (Iconic หรือ Scale Models) เป็นตัวแบบที่แสดงแนวคิดของระบบได้น้อยที่สุด เป็นการจำลองแบบทางกายภาพของระบบ แต่มักมีขนาดต่างจากตัวต้นฉบับ อาจมีลักษณะเป็น 3 มิติ เช่นแบบจำลองเครื่องบิน, รถยนต์, สะพาน ฯลฯ หรืออาจเป็นลักษณะ 2 มิติ เช่น รูปถ่ายก็ได้

ตัวแบบเชิงอุปมา (Analog Models) เป็นตัวแบบที่รูปลักษณ์ภายนอกไม่เหมือนกับระบบจริงๆ แต่มี พฤติกรรมที่เหมือนกัน ตัวแบบนี้แสดงแนวคิดของระบบได้มากกว่าตัวแบบเชิงขนาด โดยมีการใช้สัญลักษณ์ในการแสดงความเป็นจริงของระบบ ตัวอย่างเช่น แผนภาพองค์การซึ่งแสดงความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้าง ความรับผิดชอบ และอำนาจในการบริหารงาน แผนที่ซึ่งมีสีต่างๆ แสดงน้ำและภูเขา แผนภาพตลาดหุ้น แสดงการเคลื่อนไหวของราคาหุ้น พิมพ์เขียวของเครื่องจักรหรือบ้าน มาตรบอกอัตราความเร็ว หรือเครื่องวัดอุณหภูมิ เป็นต้น

ตัวแบบเชิงคณิตศาสตร์ (Mathematical หรือ Quantitative Models) ระบบองค์การหลายๆ องค์การมีความซับซ้อนมาก ไม่สามารถใช้ตัวแบบเชิงขนาดหรือเชิงอุปมาแทนได้ หรืออาจจะใช้ได้ แต่มีความยุ่งยากและใช้เวลานาน ตัวแบบที่แสดงแนวคิดของระบบได้มากขึ้น ได้แก่ตัวแบบเชิงคณิตศาสตร์ หรือตัวแบบเชิงปริมาณ ซึ่งแทนระบบด้วยตัวแปร และแสดงความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรด้วยสัญลักษณ์ทางคณิตศาสตร์

ข้อดีของการใช้ตัวแบบ

1. ลดเวลาการดำเนินงาน
2. การจัดการกับตัวแบบ (การเปลี่ยนตัวแปรหรือสภาพแวดล้อม) ทำได้ง่ายกว่าการจัดการกับระบบจริงๆ การทดลองทำได้ง่ายกว่า และไม่รบกวนการทำงานประจำวันขององค์กร
3. ค่าใช้จ่ายในการวิเคราะห์ตัวแบบน้อยกว่าค่าใช้จ่ายในการทดลองทำกับระบบจริงๆ
4. ค่าใช้จ่ายในการทำผิดในระหว่างการลองผิดลองถูกกับตัวแบบน้อยกว่าเมื่อเกิดขึ้นกับระบบจริง
5. สภาพแวดล้อมในปัจจุบันเกี่ยวข้องกับความไม่นอนค่อนข้างมาก ด้วยการใช้ตัวแบบผู้บริหารสามารถคำนวณความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการกระทำใดๆ ได้
6. การใช้ตัวแบบทางคณิตศาสตร์สามารถทำการวิเคราะห์ทางแก้ปัญหาได้มา และด้วยเทคโนโลยีและการสื่อสารที่ก้าวหน้าในปัจจุบัน ผู้บริหารจึงมีทางเลือกในการปฏิบัติมากมาย
7. ยกระดับและส่งเสริมในการเรียนรู้ และการฝึกอบรมให้ดีมากขึ้น

ความหมายของการตัดสินใจ

การตัดสินใจ (Decision Making) หมายถึงกระบวนการเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง จากหลาย ๆ ทางเลือกที่ได้พิจารณา หรือประเมินอย่างดีแล้วว่า เป็นทางให้บรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์การ การตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญ และเกี่ยวข้องกับ หน้าที่การบริหาร หรือการจัดการเกือบทุกขั้นตอน ไม่ว่าจะเป็นการวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทำงาน การประสานงาน และการควบคุม การตัดสินใจได้มีการศึกษามานาน

ความหมายของการตัดสินใจ นักวิชาการได้ให้ความหมายไว้แตกต่างกันดังนี้

• บาร์นาร์ด (Barnard, 1938) ได้ให้ความหมายของการตัดสินใจไว้ว่า คือ “เทคนิคในการที่จะพิจารณาทางเลือกต่างๆ ให้เหลือทางเลือกเดียว”
• ไซมอน (Simon) ได้ให้ความหมายว่า การตัดสินใจ เป็นกระบวนการของการหาโอกาสที่จะตัดสินใจ การหาทางเลือกที่พอเป็นไปได้ และทางเลือกจากงานต่าง ๆ ที่มีอยู่
• มูดี (Moody) ได้ให้ความหมายว่า การตัดสินใจเป็นการกระทำที่ต้องทำเมื่อไม่มีเวลาที่จะหาข้อเท็จจริงอีกต่อไป ปัญหาที่เกิดขึ้นก็คือ เมื่อใดถึงจะตัดสินใจว่าควรหยุดหาข้อเท็จจริง แนวทางแก้ไขจะเปลี่ยนแปลงไปตามปัญหาที่ต้องการแก้ไข ซึ่งการรวบรวมข้อเท็จจริง เกี่ยวพันกับการใช้จ่ายและการใช้เวลา
• กิบสันและอิวาน เซวิช (Gibson and Ivancevich) ได้ให้ความหมายของการตัดสินใจไว้ว่า เป็นกระบวนการสำคัญขององค์การ ที่ผู้บริหารจะต้อง กระทำอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลข่าวสาร (information) ซึ่ง ได้รับมาจากโครงสร้างองค์การ พฤติกรรมบุคคล และกลุ่มในองค์การ
• โจนส์ (Jones) ได้ให้ความหมายของการตัดสินใจองค์การว่าเป็นกระบวนการ ที่จะแก้ไขปัญหาขององค์กร โดยการค้นหาทางเลือก และเลือกทางเลือกหรือแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การที่ได้กำหนดไว้

จากคำนิยามข้างต้นอาจกล่าวได้ว่า มีมุมมองของนักวิชาการที่แตกต่างกันไปบ้างในรายละเอียดแต่ประเด็นหลักที่มองเหมือนกันคือ

1. การตัดสินใจเป็นกระบวนการ (process) นั่นหมายความว่าการตัดสินใจต้องผ่านกระบวนการคิด พิจารณาไตร่ตรอง วิเคราะห์แล้ว ค่อยตัดสินใจเลือก ทางที่ดีที่สุด มีหลายท่านคิดว่าการตัดสินใจไม่มีขั้นตอนอะไรมากคิดแล้วทำเลย ซึ่งในความเป็นจริงแล้วการคิดก็ต้องมีการเก็บรวบรวมข้อมูลข่าวสาร (search) การออกแบบ (design) และการเลือก (choice) เพื่อให้สามารถเลือกทางเลือกได้ดีที่สุด
2. การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับทางเลือก (solution) การตัดสินใจเป็นการพยายามสร้างทางเลือกให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ทางเลือกที่น้อยอาจปิดโอกาสให้เกิดความคิดสร้างสรรค์หรือทางเลือกที่ดีกว่าได้ ผู้บริหารที่ดีจำเป็นต้องมีการฝึกฝนการสร้างทางเลือกที่มากขึ้น หลากหลายด้วยวิธีการคิดแบบริเริ่ม (initiative) และคิดแบบสร้างสรรค์ (creative thinking)
3. การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับโครงสร้างขององค์การ จะเห็นว่าผู้บริหารในแต่ละระดับชั้นก็มีหน้าที่ในการตัดสินใจต่างกัน กล่าวคือ ผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (strategic decision) เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับแนวทางที่ถูกต้องเพื่อใช้ทรัพยากรที่จำเป็นให้เกิดประโยชน์สูงสุด ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การที่กำหนดไว้ ผู้บริหารระดับกลางจะตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการ (management decision) เป็นการตัดสินใจเพื่อให้สามารถใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ผู้บริหารระดับต้นจะตัดสินใจเกี่ยวกับการปฏิบัติการ (Operational decision) เป็นการตัดสินใจดำเนินการควบคุมงานให้สำเร็จตามระยะเวลาและเป้าหมายที่กำหนดไว้
4. การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมคน จะเห็นว่าการตัดสินใจเกี่ยวข้องตั้งแต่คนเดียว กลุ่มและทั้งองค์การ ซึ่งพฤติกรรมคนแต่ละคนก็แตกต่างกัน ผู้บริหารที่ดีจะต้องมีความเข้าใจและมีจิตวิทยาเกี่ยวข้องกับบุคคลกลุ่ม และองค์การที่ดีพอจึงจะทำให้การตัดสินใจประสบผลสำเร็จได้

 

ดังนั้นกล่าวได้ว่า การตัดสินใจ คือ ผลสรุปหรือผลขั้นสุดท้ายของกระบวนการคิดอย่างมีเหตุผลเพื่อเลือกแนวทางการปฏิบัติที่ถูกต้องเหมาะสมกับสถานการณ์ ทรัพยากร และบุคคล สามารถนำไปปฏิบัติและทำให้งานบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการ
การตัดสินใจ เป็นส่วนหนึ่งของบทบาทของผู้บริหารที่เกิดจากตำแหน่งและอำนาจที่เป็นทางการ คือบทบาทการเป็นผู้ประกอบการ (Enterpreneur) บทบาทผู้จัดการสถานการณ์ที่เป็นปัญหา (Disturbance Handler) บทบาทผู้จัดทรัพยาการ (Resource Allocator) และบทบาทผู้เจรจาต่อรอง (Negotiator)

ความสำคัญของการตัดสินใจ

ทฤษฎีการบริหารองค์การในยุคหนึ่งได้ให้ความสำคัญเกี่ยวกับกระบวนการบริหาร (Management Process) อันได้แก่ การวางแผน การจัดการองค์การ การบริหารงานบุคคล การอำนวยการและการควบคุม ต่อมาได้มีการปรับเปลี่ยนแนวคิดไปว่า แม้ว่าจะทำหน้าที่ดังกล่าวได้ดีเพียงใดก็ตาม แต่ถ้าขาดการตัดสินใจที่ดีพอแล้วยากที่จะทำให้การบริหารองค์การสู่ความสำเร็จได้ การตัดสินใจจึงมีความสำคัญ 4 ประการ ดังนี้

1.การตัดสินใจเป็นเครื่องวัดความแตกต่างระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงาน ผู้ที่เป็นผู้บริหารในระดับต่าง ๆ จะต้องแสดงความรู้ ความสามารถในการตัดสินใจที่ดีกว่าผู้ปฏิบัติงาน ผู้บริหารจะต้องมีเหตุผล มีหลักการ มีเจตคติและวิจารณญาณที่ดีกว่า ความสามารถในการตัดสินใจคือมูลค่าเพิ่มที่ผู้บริหารต้องทำให้เห็นว่า นี่คือความแตกต่างที่สมแล้วกับค่าจ้างเงินเดือนในตำแหน่งผู้บริหาร
2.การตัดสินใจเป็นมรรควิธีนำไปสู่เป้าหมายองค์การ ผู้บริหารควรตระหนักเสมอว่า การตัดสินใจมิใช่เป็นเป้าหมายในตัวของมันเอง แต่เป็นมรรควิธี แนวทาง วิธีการและเครื่องมือที่จะทำให้การบริหารองค์กรประสบความสำเร็จบรรลุเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ ดังนั้น การกำหนดเป้าหมายองค์การให้ชัดเจนก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเริ่มต้น การหาวิธีการและแนวทางปฏิบัติที่หลากหลายก็เป็นขั้นตอนที่กระทำตามมา และนี่คือการตัดสินใจนั่นเอง การกำหนดแนวทางวิธีการที่ดี ที่หลากหลายและสร้างสรรค์จะนำพาให้องค์การสู่ความสำเร็จได้
3.การตัดสินเป็นเสมือนสมองขององค์การ การตัดสินใจที่ดีก็เหมือนกับคนเรามีสมอง และระบบประสาทที่ดีก็จะทำให้ตัวเราประสบผลสำเร็จในชีวิตการงาน ชีวิตส่วนตัวและชีวิตทางสังคมได้ ในขณะเดียวกันถ้าเป็นการตัดสินใจขององค์กรที่ดีก็จะต้องมีสมอง และระบบประสาทขององค์กรที่ดีด้วยจึงจะทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลได้ ผู้บริหารที่ดีจะต้องกระตือรือร้น ใฝ่หาแนวทางแก้ไขปัญหาอยู่ตลอดเวลา จะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ กำหนดแนวทางใหม่ๆ ยกระดับมาตรฐานและป้องกันปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานตามแผนที่กำหนดไว้ได้
4.การตัดสินปัญหาเป็นกลยุทธ์การแก้ปัญหาในอนาคต ในทฤษฎีการตัดสินใจทั่วไปมองว่าเป็นการแก้ไขปัญหาในอดีต ซึ่งได้แก่ปัญหาข้อขัดข้องซึ่งมีสะสมมาตั้งแต่ในอดีต และมีแนวโน้มมากขึ้นในอนาคต ซึ่งก็ไม่สามารถแก้ปัญหาได้หมดสิ้นและยังมีปัญหาใหม่ ๆ เข้ามาอีกมากมาย โดยเฉพาะการปรับเปลี่ยนกรอบแนวคิด (paradigm) ในการมองปัญหาใหม่ให้มองไปถึงปัญหาในอนาคต ซึ่งได้แก่ปัญหาป้องกัน รู้แล้วว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต ก็ควรมีการตัดสินใจล่วงหน้าก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น ปัญหาเชิงพัฒนาก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ผู้บริหารต้องให้ความสนใจ เป็นการมองโดยใช้วิสัยทัศน์ (vision) ของผู้บริหารในการพยากรณ์เหตุการณ์ในอนาคต กำหนดภาพอนาคต (scenario) ไว้พร้อมกำหนดทางเลือกเพื่อแก้ปัญหาในแต่ละภาพอนาคตนั้นด้วย อาทิ ภาพอนาคตมุ่งเน้น 3 C ได้แก่ ลูกค้า (Customer) การแข่งขัน (Competition) และการเปลี่ยนแปลง (Change) ดังนั้นผู้บริหารเตรียมการที่จะคิดวางแผนและกำหนดกลยุทธ์ในเรื่องดังกล่าว ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ในการบริการลูกค้าเหนือความคาดหวัง กลยุทธ์การแข่งขันสู่ความเป็นเลิศ และกลยุทธ์สู่องค์การอัจฉริยะ เป็นต้น

ลักษณะของการตัดสินใจ

กุลชลี ไชยนันตา (2539:130) ได้สรุปลักษณะของการตัดสินใจจาก ลูมบา (Loomba, 1978:100-103) ไว้ดังนี้

1. การตัดสินใจเป็นกระบวนการของการเปรียบเทียบผลตอบแทนหรือผลประโยชน์ที่จะได้ รับจากทางเลือกหลาย ๆ ทาง โดยที่ผู้ตัดสินใจจะเลือก ทางเลือกที่ให้ประโยชน์สูงสุด

2. การตัดสินใจเป็นหน้าที่ที่จำเป็น เพราะทรัพยากรมีจำกัด และมนุษย์มีความต้องการไม่จำกัด จึงจำเป็นต้องมีการตัดสินใจ เพื่อให้ได้รับประโยชน์และ ความพอใจจากการใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การ

3. ในการปฏิบัติงานของฝ่ายต่าง ๆ ในองค์การ อาจมีการขัดแย้งกัน เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่าย บุคคล ฝ่ายการเงินการบัญชี ฝ่ายการบริหารงานบุคคล แต่ละฝ่ายอาจมีเป้าหมายของการทำงานขัดแย้งกัน ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้ตัดสินใจชี้ขาด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การโดยส่วนรวม

4. กระบวนการตัดสินใจประกอบด้วย 2 ส่วน คือ ส่วนแรกเป็นเรื่องเกี่ยวกับการกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย ข้อจำกัด การกำหนดทางเลือก ส่วนที่สอง เป็นการเลือกทางเลือกหรือ กลยุทธ์ที่ดีที่สุดตามสภาวการณ์

5. การตัดสินใจมีหลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับจุดมุ่งหมายและลักษณะของปัญหา เช่น อาจแบ่งออกได้เป็นการตัดสินใจตามลำดับขั้น ซึ่งมักเป็นงานประจำ เช่น การจัดซื้อวัสดุอุปกรณ์ ตารางการทำงาน เป็นต้น และการตัดสินใจที่ไม่เป็นไปตามลำดับขั้น เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่ไม่ได้เกิดขึ้นประจำ เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นนาน ๆ ครั้ง เช่น การตัดสินใจเกี่ยวกับการริเริ่มงานใหม่ เช่น ตั้งคณะใหม่ หรือขยายโรงงานใหม่ เป็นต้น

ชนิดของการตัดสินใจ

ไซมอน (Simon, 1960:5-6) ได้แบ่งชนิดของการตัดสินใจออกเป็น 2 ชนิดใหญ่ ๆ ดังนี้

1. การตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าหรือมีแบบอย่างไว้ล่วงหน้า (Programmed decisions) เป็นการตัดสินใจตามระเบียบ กฎเกณฑ์ แบบแผนที่เคยปฏิบัติมาจนกลายเป็นงานประจำ เช่น การตัดสินใจเกี่ยวกับการลาป่วย ลากิจ ลาบวช การอนุมัติการเบิกจ่ายเงิน การอนุมัติผลการศึกษา เป็นต้น การตัดสินใจแบบกำหนดไว้ล่วงหน้านี้ เปิดโอกาสให้ผู้บริหารเลือกทางเลือกได้น้อย เพราะว่าเป็น การตัดสินใจภายใต้สภาวการณ์ที่แน่นอน

2. การตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดหรือไม่มีแบบอย่างไว้ล่วงหน้า (Nonprogrammed decisions) เป็นการตัดสินใจในเรื่องใหม่ ที่ไม่เคยมีมาก่อน ไม่มีระเบียบ กฎเกณฑ์ แบบแผนที่เคยปฏิบัติมาก่อน จึงเป็นเรื่องยุ่งยากแก่ผู้ตัดสินใจ โดยที่ผู้บริหาร หรือผู้ตัดสินใจ จะต้องคำนึงถึงความเสี่ยงและความไม่แน่นอนด้วย เช่น การตัดสินใจนำเงินไปลงทุนเพื่อหาผลตอบแทนหรือผลกำไรในธุรกิจ การตัดสินใจผลิตสินค้าตัวใหม่ การตัดสินใจในการขยายกิจการ เป็นต้น

กระบวนการตัดสินใจ (Process of decision making) หมายถึง การกำหนดขั้นตอนของการตัดสินใจ ตั้งแต่ขั้นตอนแรกไป จนถึง ขั้นตอนสุดท้าย การตัดสินใจโดยมีลำดับขั้นของกระบวนการ ดังกล่าว เป็นการตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผลและมีกฎเกณฑ์ ซึ่งเป็นการตัดสินใจ โดยใช้ระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์เป็นเครื่องมือช่วยในการหาข้อสรุปเพื่อการตัดสินใจ ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจมีอยู่หลายรูปแบบ แล้วแต่ความคิดเห็นของนักวิชาการ พลันเกต และแอ็ตเนอร์ (Plunkett and Attner, 1994:162) ได้เสนอลำดับขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจเป็น 7 ขั้นตอน ดังนี้ อ้างจาก กุลชลี ไชยนันตา (2539:135-139)

1. การระบุปัญหา (Define the problem) เป็นขั้นตอนแรกที่มีความสำคัญอย่างมาก เพราะการระบุปัญหาได้ถูกต้องหรือไม่ ย่อมมีผล ต่อการดำเนินการในขั้นต่อ ๆ ไปของกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อคุณภาพของการตัดสินใจด้วย ดังนั้น ผู้บริหารจึง ควรระมัดระวังมิให้เกิดความผิดพลาดในการระบุปัญหาขององค์การ ทั้งนี้ ผู้บริหารควรแยกแยะความแตกต่าง ระหว่าง อาการแสดง (symptom) ที่เกิดขึ้นกับตัวปัญหาที่แท้จริงเสียก่อน ยกตัวอย่างเช่น กรณีที่ยอดขายของบริษัทลดลง ซึ่งมีสาเหตุมาจาก คุณภาพสินค้าต่ำ จะเห็นว่าการที่ยอดขายลดลง เป็นอาการแสดง และปัญหาที่ต้องแก้ไขได้แก่ การที่คุณภาพสินค้าต่ำ ดังนั้นผู้บริหาร ที่ชาญฉลาดต้องคอยสังเกตอาการแสดงต่าง ๆ ทั้งต้องรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นต่อการค้นหา สาเหตุของอาการ แสดงเหล่านั้น ซึ่งจะนำไปสู่การระบุปัญหาที่แท้จริงได้อย่างถูกต้องแม่นยำ

2. การระบุข้อจำกัดของปัจจัย (Indentify limiting factors) เมื่อสามารถระบุปัญหาได้ถูกต้องแล้ว ผู้บริหารควรพิจารณาถึง ข้อจำกัดต่าง ๆ ขององค์การ โดยพิจารณาจากทรัพยากรซึ่งเป็นองค์ประกอบของกระบวนการผลิต ได้แก่ กำลังคน เงินทุน เครื่องจักร สิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ รวมทั้งเวลาซึ่งมักเป็นปัจจัยจำกัดที่พบอยู่เสมอ ๆ การรู้ถึงข้อจำกัดหรือเงื่อนไข ที่ไม่สามารถ เปลี่ยนแปลงได้ จะช่วยให้ผู้บริหารกำหนดขอบเขตในการพัฒนาทางเลือกให้แคบลงได้ ตัวอย่างเช่น ถ้ามีเงื่อนไขว่าต้องส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าภายในเวลา 1 เดือน ทางเลือกของการแก้ไขปัญหาการผลิตสินค้าไม่เพียงพอ ที่มีระยะเวลา ดำเนินการมากกว่า 1 เดือน ก็ควรถูกตัดทิ้งไป

3. การพัฒนาทางเลือก (Develop potential alternatives) ขั้นตอนต่อไป ผู้บริหารควรทำการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ ขึ้นมา ซึ่งทางเลือกเหล่านั้นควรเป็นทางเลือกที่มีศักยภาพและมีความเป็นไปได้ ในการแก้ปัญหาให้น้อยลงหรือให้ประโยชน์สูงสุด ตัวอย่างเช่น กรณีที่องค์การประสบปัญหาเวลาการผลิตไม่เพียงพอ ผู้บริหารอาจพิจารณาทางเลือกดังนี้
1) เพิ่มการทำงานกะพิเศษ 2) เพิ่มการทำงานล่วงเวลาโดยใช้ตารางปกติ 3) เพิ่มจำนวนพนักงาน หรือ 4) ไม่ทำอะไรเลย ในการพัฒนาทางเลือกผู้บริหาร อาจขอความ คิดเห็น จากนักบริหารอื่น ๆ ที่ประสบความสำเร็จทั้งภายในและภายนอกขององค์การ ซึ่งอาจใช้วิธีการปรึกษาหารือเป็นรายบุคคล หรือจัดการประชุมกลุ่มย่อยขึ้น ข้อมูลที่ได้รับจากบุคคลเหล่านั้น เมื่อผนวกรวมกับ สติปัญญา ความรู้ ความสามารถ ความคิดสร้างสรรค์และประสบการณ์ของตนเอง จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถพัฒนา ทางเลือกได้อย่างมีประสิทธิภาพ

4. การวิเคราะห์ทางเลือก (Analyze the alternatives) เมื่อผู้บริหารได้ทำการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ โดยจะนำเอาข้อดีและข้อเสีย ของแต่ละทางเลือกมาเปรียบเทียบกันอย่างรอบคอบ และควรวิเคราะห์ทางเลือกในสองแนวทาง คือ 1) ทางเลือกนั้นสามารถ นำมาใช้ จะเกิดผลต่อเนื่องอะไรตามมา ตัวอย่างเช่น ถ้าโควตาปกติในการผลิตมอเตอร์ของแผนกผลิตเท่ากับ 500 เครื่องต่อเดือน แต่แผนกผลิตต้องผลิตมอเตอร์ให้ได้ 1,000 เครื่อง ภายในสิ้นเดือนนี้ โดยมีข้อจำกัดด้านต้นทุนขององค์การว่า จะจ่ายค่าจ้างพนักงาน เพิ่มขึ้น ไม่เกิน 10,000 บาทเท่านั้น ทางเลือกหนึ่งของการแก้ปัญหา อาจทำได้โดยการจ้างพนักงาน ทำงานล่วงเวลา ในวันหยุด และเวลากลางคืน แต่เมื่อ ประเมินได้แล้ว พบว่า วิธีนี้จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นถึง 17,000 บาท ผู้บริหารก็ควรตัดทางเลือกนี้ทิ้งไป เพราะไม่สามารถ นำมาใช้ได้ภายใต้ ข้อจำกัดด้านต้นทุน

อย่างไรก็ตามทางเลือกบางทางเลือกที่อยู่ภายใต้ข้อจำกัดขององค์การก็อาจทำให้เกิดผลต่อเนื่องที่ไม่พึงประสงค์ตามมา เช่น ทางเลือกหนึ่ง ของการเพิ่มผลผลิต ได้แก่การลงทุนติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ ซึ่งจะช่วยให้แก้ปัญหาได้ แต่อาจมีปัญหาเกี่ยวกับ การลดลงของขวัญกำลังใจของพนักงานในระยะต่อมา เป็นต้น

5. การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (Select the best alternative) เมื่อผู้บริหารได้ทำการ วิเคราะห์และประเมินทางเลือกต่าง ๆ แล้ว ผู้บริหารควรเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกอีกครั้งหนึ่ง เพื่อพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว ทางเลือกที่ดีที่สุด ควรมีผลเสียต่อเนื่องในภายหลังน้อยที่สุด และให้ผลประโยชน์มากที่สุด แต่บางครั้งผู้บริหาร อาจตัดสินใจเลือก ทางเลือกแบบประนีประนอม โดยพิจารณาองค์ประกอบที่ดีที่สุดของแต่ละทางเลือกนำมาผสมผสานกัน

6. การนำผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ (Implement the decision) เมื่อผู้บริหารได้ทางเลือกที่ดีที่สุดแล้ว ก็ควรมีการนำผล การตัดสินใจนั้น ไปปฏิบัติ เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารควรกำหนดโปรแกรมของการตัดสินใจ โดยระบุถึง ตารางเวลาการดำเนินงาน งบประมาณ และบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติ ควรมีการมอบหมายอำนาจหน้าที่ที่ชัดเจน และจัดให้มีระบบการติดต่อสื่อสารที่จะช่วยให้การตัดสินใจเป็นที่ยอมรับ นอกจากนี้ผู้บริหารควรกำหนดระเบียบวิธี กฎ และนโยบาย ซึ่งมีส่วนสนับสนุนให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

7. การสร้างระบบควบคุมและประเมินผล (Establish a control and evaluation system) ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการตัดสินใจ ได้แก่ การสร้างระบบการควบคุมและการประเมินผล ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหาร ได้รับข้อมูล ย้อนกลับ เกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ข้อมูลย้อนกลับจะช่วยให้ผู้บริหารแก้ปัญหา หรือทำการตัดสินใจ ใหม่ได้โดยได้ผลลัพธ์ของการปฏิบัติที่ดีที่สุด

รูปแบบของการตัดสินใจ

การตัดสินใจเป็นกิจกรรมที่เกิดขึ้นตลอดเวลาในชีวิตประจำวัน โดยเฉพาะในหน่วยงาน การตัดสินใจอาจกระทำโดยบุคคลเพียงคนเดียว หรือเป็นกลุ่มบุคคลแล้วแต่ความเหมาะสมของกรณี รูปแบบของการตัดสินใจโดยถือเอาจำนวนคนที่ร่วมตัดสินใจ เป็นเกณฑ์สามารถ จำแนกออกได้ 2 รูปแบบ ดังนี้

1. การตัดสินใจโดยบุคคลคนเดียว (Individual decision making) ใช้สำหรับการตัดสินใจในเรื่องง่าย ๆ ที่ผู้ทำการตัดสินใจ ได้กำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว หรือเรื่องเร่งด่วนฉุกเฉินที่ไม่มีเวลาพอสำหรับการปรึกษาหารือกับบุคคลอื่น

2. การตัดสินใจโดยกลุ่มบุคคล (Group decision making) เป็นการตัดสินใจโดยให้ผู้ที่มีหน้าที่ที่จะต้อง ปฏิบัติตามผล ของ การตัดสินใจ นั้น ได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นและให้ข้อมูล การตัดสินใจโดยกลุ่มบุคคลนี้ เหมาะสำหรับ การตัดสินใจ ในเรื่องที่ยุ่งยากซับซ้อน หรือเรื่องที่ผู้บริหารไม่มีข้อมูลข่าวสารเพียงพอหรือยังขาดประสบการณ์ในเรื่องนั้น ๆ หรือไม่มีความชำนาญ ทางด้านนั้นอย่างเพียงพอ จึงจำเป็นต้องฟังความคิดเห็นจากผู้ที่มีความรู้และประสบการณ์ แล้วประมวลความคิดเห็นเหล่านั้น มาเป็น สิ่งกำหนดการตัดสินใจ กลุ่มบุคคล ดังกล่าว อาจได้แก่ กลุ่มผู้บริหาร ซึ่งประกอบด้วยหัวหน้าส่วนต่าง ๆ ของหน่วยงาน คณะกรรมการเฉพาะกิจ ซึ่งอาจประกอบด้วยผู้บริหาร ผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ทรงคุณวุฒิร่วมกัน วิธีการตัดสินใจโดย กลุ่มอาจทำได้ใน ลักษณะต่างๆ

(1) การตัดสินใจโดยใช้ข้อยุติที่เป็นมติในเสียงข้างมาก อาจใช้ระบบเสียงข้างมากเกินครึ่งหนึ่ง หรือระบบสองในสามของกลุ่ม แล้วแต่ความสำคัญของเรื่องที่ตัดสินใจ

(2) การตัดสินใจโดยข้อยุติเป็นเอกฉันท์คือการที่สมาชิกทุกคนเห็นพร้องต้องกันโดยไม่มีความขัดแย้ง และ

(3) สมาชิกในที่ประชุมเสนอความคิดเห็น แล้วให้ผู้บริหารนำมาพิจารณาประกอบการตัดสินใจเอง

สภาวการณ์หรือสถานการณ์ของการตัดสินใจ

โดยปกติแล้ว ผู้นำหรือผู้บริหารมักจะต้องทำการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์หรือสภาวการณ์ต่างกัน ซึ่งเป็นเหตุการณ์ที่อยู่นอกเหนือ การควบคุมของผู้นำ แต่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอย่างยิ่งจึงต้องนำมาพิจารณาประกอบการตัดสินใจ สภาวการณ์หรือสถานการณ์ ของ การตัดสินใจสามารถแบ่งได้เป็น 3 แบบ ดังนี้

1. การตัดสินใจภายใต้ความที่แน่นอน (Decision-making under certainty)
2. การตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง (Decision-making under risk)
3. การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน (Decision-making under uncertainty)

1. การตัดสินใจภายใต้ความแน่นอน คือการตัดสินใจที่ทราบผลลัพธ์การตัดสินใจล่วงหน้าอย่างแน่นอนแล้วว่า ถ้าเลือกทางเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง ผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร ลักษณะของการตัดสินใจประเภทนี้ คือ

(1) ผู้ตัดสินใจมีข้อมูลอย่างเพียงพอในการตัดสินใจ และทราบถึงผลลัพธ์ของแต่ละทางเลือก
(2) ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นแน่นอนคือเกือบไม่มีการเสี่ยงใด ๆ เลย
(3) การตัดสินใจจะเลือกทางเลือกที่ให้ผลตอบแทนสูงที่สุด

2. การตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง คือ การตัดสินใจที่ทราบผลลัพธ์ของการตัดสินใจน้อยกว่าการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ที่แน่นอน แต่พอจะคาดคะเนความน่าจะเป็นหรือโอกาสที่น่าจะเกิดขึ้น (probability)

ลักษณะสำคัญของการตัดสินใจประเภทนี้ได้แก่

(1) ผู้ตัดสินใจมีข้อมูลสำหรับการตัดสินใจไม่เพียงพอ
(2) การตัดสินใจอยู่ภายใต้ความเสี่ยงคือผู้ตัดสินใจจะต้องคาดคะเนถึงโอกาสหรือความน่าจะเกิดขึ้นโดยอาศัยประสบการณ์ร่วมด้วย
(3) การตัดสินใจจะพิจารณาเลือกทางเลือกที่ผลตอบแทนสูงสุดและโอกาสที่จะเกิดขึ้นของทางเลือกด้วย

3. การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน คือ การตัดสินใจที่ไม่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์และโอกาส หรือความน่าจะเป็นที่เกิดขึ้นได้เลย การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอนจะมีลักษณะใหญ่ๆ ดังนี้คือ

(1) ผู้ตัดสินใจไม่ทราบผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นของแต่ละทางเลือก เพราะไม่มีข้อมูลที่จะใช้ประกอบในการตัดสินใจ
(2) ผู้ตัดสินใจไม่ทราบถึงโอกาสที่จะเป็นไปได้ และ
(3) มีสภาวะนอกบังคับ (State of Nature) หรือตัวแปรที่ควบคุมไม่ได้ หรือตัวแปรที่ผู้ตัดสินใจไม่อาจคาดการณ์ได้ แต่มีอิทธิพลต่อ การตัดสินใจเกิดขึ้น

เช่น ภาวะเศรษฐกิจรุ่งเรือง หรือซบเซา ภาวะเงินเฟ้อ การเมือง แรงงาน การแข่งขันจากภายนอกประเทศ กฎหมายการค้า วัฒนธรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เป็นต้น การตัดสินใจแบบนี้ ผู้นำต้องอาศัยประสบการณ์ ความเชื่อมั่น และลางสังหรณ์มาคาดการณ์ โอกาสที่จะเป็นไปได้ แล้วจึงทำการตัดสินใจ การตัดสินใจแบบนี้จะเกิดขึ้นได้น้อยมาก ในยุคของการสื่อสาร และระบบข้อมูลสาร สนเทศ เจริญก้าวหน้าด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่เหมือนในปัจจุบัน ยกเว้นในกรณีที่มีเวลามาเป็นตัวกำหนด ให้ต้องทำการตัดสินใจ เท่านั้น

การตัดสินใจและกระบวนการแก้ไขปัญหา

ทฤษฎีการตัดสินใจ

1.(Rational Decision-Making Model)

1. การกำหนดเป้าหมาย
2. การกำหนดปัญหา
3. การพิจารณารูปแบบการตัดสินใจ
4. การกำหนดทางเลือก
5. การประเมินและการเลือกทางเลือก(ทำการตัดสินใจ)
6. การปฏิบัติการตามการตัดสินใจ
7. การควบคุม การประเมินผลลัพธ์และการจัดหาการป้อนกลับ

2. Bounded Rationality
* Herbert Simon : Good Enough
* ผู้ตัดสินใจจะใช้ข้อมูลที่สะดวกและเสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด ไม่จำเป็นต้องเป็นข้อมูลที่ทำให้มีผลลัพธ์สูงสุด
3. Mix Scanning – Amitai Etzioni
ประเภทของการตัดสินใจ = Programmed / Non-programmed
= Centralization / Decentralization

ขั้นตอนการตัดสินใจ สามารถแบ่งออกได้เป็นดังนี้ คือ

ขั้นที่ 1 การระบุปัญหา(Define problem)  เป็นขั้นตอนแรกที่มีความสำคัญอย่างมาก เพราะจะต้องระบุปัญหาได้ถูกต้อง จึงจะดำเนินการตัดสินใจในขั้นตอนต่อๆ ไปได้
ขั้นที่ 2 การระบุข้อจำกัดของปัจจัย(Identify limiting factors) เป็นการระบุปัญหาได้ถูกต้องแล้ว นำไปพิจารณาถึงข้อจำกัดต่างๆ ขององค์กร โดยพิจารณาจากทรัพยากรซึ่งเป็นองค์ประกอบของกระบวนการผลิต
ขั้นที่ 3 การพัฒนาทางเลือก(Development alternative) ขั้นตอนที่ผู้บริหารต้องพัฒนาทางเลือกต่างๆขึ้นมา ซึ่งทางเลือกเหล่านี้ ควรเป็นทางเลือกที่มีศักยภาพและมีความเป็นไปได้ ในการแก้ปัญหาให้น้อยลงหรืให้ประโยชน์สูงสุด เช่น เพิ่มการทำงานกะพิเศษ เพิ่มการทำงานล่วงเวลาโดยใช้ตารางปกติ เพิ่มจำนวนพนักงาน
ขั้นที่ 4 การวิเคราะห์ทางเลือก(Analysis the altematives) เมื่อได้ทำการพัฒนาทางเลือกต่างๆ โดยนำเอาข้อดีข้อเสียของแต่ละทางเลือกมาเปรียบเทียบกันอย่างรอบคอบ ควรพิจารณาว่าทางเลือกนั้นนำมาใช้ จะเกิดผลต่อเนื่องอะไรตามมา
ขั้นที่ 5 การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด(Select the best alternative) เมื่อผู้บริหารได้ทำการวิเคราะห์ และประเมินทางเลือกต่างๆ แล้ว ผู้บริหารควรเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกอีกครั้งหนึ่งเพื่อพิจารณาว่าทางเลือกที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว
ขั้นที่ 6 การนำผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ(Implernent the decision) เมื่อผู้บริหารได้หาทางเลือกที่ดีที่สุดแล้ว ก็ควรมีการนำผลการตัดสินใจนั้นไปปฏิบัติ เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
ขั้นที่ 7 การสร้างระบบควบคุมและประเมินผล(Establish a control and evaluation system) เป็นขั้นตอนสุดท้ายของ กระบวนการตัดสินใจ ได้แก่การสร้างระบบการควบคุมและประเมินผล ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารได้รับ ข้อมูลย้อนกลับ ที่เกี่ยวกับผล การปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ข้อมูลย้อนกลับจะช่วยให้ผู้บริหารแก้ปัญหา หรือทำการตัดสินใจใหม่ได้